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Ferramentas e abordagens LEAN
Um código é um dado objetivo que descreve uma situação do ponto de vista estritamente quantitativo que mostra um resultado. Mas o indicador só terá significado real no quadro predefinido se "indicar" onde é necessária ação. Por exemplo, se pegar um painel de instrumentos num carro, o indicador do nível de óleo é um visor de nível de óleo ligado diretamente ao recipiente de óleo. Assim, uma queda no nível de óleo será imediatamente relatada e a luz indicadora acenderá. Este indicador é bom porque está diretamente relacionado com a área de ação! A partir daí, seu utilizador saberá qual é o objetivo das ações a serem implementadas…
Os indicadores de desempenho estão no cerne da GESTÃO VISUAL, uma forma de gestão que utiliza a comunicação visual e verbal para facilitar a melhoria diária e oferecer continuamente as várias mensagens e indicadores necessários ao cumprimento das várias missões confiadas às equipas. Por exemplo, o TRS, Taxa de eficiência sintética, é um indicador de desempenho da máquina..
É importante saber o que você realmente precisa para medir. No que respeita à utilização de máquinas, é a produção líquida de qualidade conforme que determina o rendimento útil real em relação à quantidade teórica que poderia ter sido produzida durante as horas de abertura.
A utilização da mão-de-obra é o tempo total pago em comparação com o tempo atribuído, o que, em última análise, expressa a produtividade real. Frequentemente, só nos lembramos do tempo gasto nas estações de trabalho alocando tempo improdutivo a outras contas, às vezes longe de ser desprezível. No entanto, a remuneração inerente a estes tempos improdutivos e sub-produtivos reflecte-se nos preços de custo.
O consumo de materiais e componentes é a massa das compras que deve estar relacionada com o seu valor útil nos produtos efetivamente vendidos.
Para atrasos, é interessante observar de tempos em tempos o "tempo de fluxo" geral do centro, da data em que o componente principal é transferido para a data em que o produto final é depositado na doca de expedição. É esta referência que constitui o verdadeiro prazo para a obtenção das produções. O tempo da unidade de produção é comparado a essa referência.
A medição bem sucedida destes desempenhos reais conduz a uma identificação exaustiva da extensão das perdas entre os recursos disponíveis e a utilização que deles é feita. Estas perdas constituem o potencial de progresso e é nesta base de imparcialidade que deve ser desenvolvida a animação baseada em objetivos.
São os objetivos que conferem à medida todo o seu significado. Com base na classificação das perdas, e para cada uma delas, é necessário decidir sobre as possibilidades de progresso que podem ser alcançadas no curto a médio prazo. Por conseguinte, quantificamos objectivamente o nível de resultados que pretendemos alcançar graças aos recursos dedicados. Isto significa investimentos em equipamento, formação de pessoal, introdução de abordagens metodológicas, mudanças organizacionais, reforço dos métodos de facilitação, etc.
É provável que nem todas as perdas possam ser tidas em conta simultaneamente, devendo ser elaborada uma cronologia de acordo com duas possibilidades:
-A aplicação da análise de Pareto, em ordem decrescente de importância dos resultados. Pareto permite classificar as causas dos problemas em ordem de importância e assim visualizar as causas mais perturbadoras. (20% das causas produzem 80% dos efeitos).
-O primeiro passo é resolver pequenas perdas que requerem pouco esforço e tempo. Seria lamentável não beneficiar dela imediatamente.
A apresentação dos quatro eixos de progresso, Máquina, Material, Mão-de-obra, Fluxo, explica a principal abordagem para melhorar o desempenho industrial através da aplicação de ferramentas metodológicas como HOSHIN, SMED ou TPM. A prática amplamente confirmada mostra que todo o sistema satisfaz quase todos os requisitos de know-how para a melhoria contínua da produção. Mas em alguns casos, não funciona. Vamos, portanto, estudar porquê, ou seja, as diferentes causas do incumprimento.
As três principais categorias listadas abaixo são utilizadas para classificar causas de subutilização e perdas de produtividade:
Procuraremos otimizar a eficiência dos equipamentos de produção a fim de maximizar o retorno sobre o investimento e limitar ao mínimo os custos associados à sua operação. Em termos práticos, para além da preocupação de salvaguardar o novo estado inicial do equipamento ao longo da sua vida útil, ou seja, com o menor risco de avaria, todas as outras fontes de paragem e de desempenho insuficiente, organizadas ou aleatórias, serão examinadas a fim de minimizar o seu impacto no tempo de funcionamento.
Para além das perdas devidas à não qualidade em fases sucessivas da produção, devem ser tidos em conta todos os consumos desnecessários relacionados com a natureza técnica do processo de fabrico e as avarias organizacionais, desde o momento em que o produto entra na fábrica até ser expedido:
As perdas de tempo são agrupadas em quatro categorias conforme mencionado abaixo:
Estas permitirão organizar a poupança de tempo e otimizar a utilização do tempo. Embora sabendo que o objectivo será a racionalização dos métodos e meios de produção, mas mais amplamente a utilização mais eficiente de todas as horas pagas, quer se trate de trabalho directo ou indirecto.
Just in time é o slogan da fábrica sem stock mas capaz de garantir o prazo prometido: Fabricar a quantidade estrita solicitada, de boa qualidade, no momento exato da necessidade. As perdas de tempo ou atraso encontradas são representadas em três categorias:
Com base nas condições adaptadas de flexibilidade da ferramenta de produção, a abordagem visará encurtar tanto quanto possível o tempo de atravessamento da fábrica (tempo de fluxo), desde o manuseamento de materiais e componentes até ao fornecimento de produtos acabados.
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