A melhoria contínua da relação fornecedor-cliente é essencial para manter relações de parceria estreitas e duradouras. Melhorar a gestão de stocks na medida do necessário garante a máxima flexibilidade e serviço. O método Kanban foi concebido para facilitar estas melhorias na indústria.
Kanban é um cartão que acompanha cada lote de peças. Este simples "pedaço" de papel em um sistema Kanban torna-se um sinal visual essencial para indicar quando e quanto produzir.
Referência da peça e número de peças por contentor, eventualmente foto da peça.
Identificação do cliente e do fornecedor, local onde armazenar os containers e local onde colocar os cartões Kanban liberados.
Número de etiquetas KANBAN em circulação para a referência e o tamanho do lote de lançamento para a referência. Isso facilitará a verificação de que o loop KANBAN instalado contribui para a redução de stocks.
Um laço KANBAN é o circuito seguido pelos cartões Kanban. Para uma determinada referência, trata-se do conjunto de cartões Kanban necessários e suficientes para assegurar a continuidade do fornecimento do cliente pelo seu fornecedor. O KANBAN organiza a produção em fluxo puxado: o cliente está a jusante e gere a produção do fornecedor a montante.
Isso significa que são as ordens do cliente que acionam automaticamente a produção de peças por meio do feedback das ordens da saída do produto. Existem dois tipos de Kanban: o Kanban de produção e o Kanban de transferência ou fornecimento.
O método KANBAN foi introduzido nas fábricas da Toyota. Muitos métodos como o método 5S, ou TPM, vêm de fábricas da Toyota, chamadas TPS (Toyota Production Systems). É Taiichi Ōno, um engenheiro japonês, o precursor deste método de gestão da produção. Fora da indústria, o método Kanban também é um sistema de gestão de projetos, assim como o método Agile ou o método Scrum.
Este sistema de produção pode ser aplicado em qualquer parte do fluxo, ou seja..:
O sistema Kanban permite controlar uma produção através de um sistema visual que gera ordens de produção que atendem ao consumo real. Está a ser estabelecida uma relação cliente-fornecedor simples e permanente.
O stock é controlado porque é mantido dentro de um intervalo que permite garantir fornecimentos e evitar interrupções ou excessos.
O método KANBAN está bem adaptado a séries grandes e médias cujo fluxo foi regulado. Com algumas adaptações, ele também pode ser aplicado a pequenas séries.
Pode tornar-se a ferramenta essencial para o progresso, à qual se juntam outras acções de melhoria, centradas:
Muitas vezes pensa-se que as existências permitem assegurar as entregas apesar das avarias das máquinas, apesar dos defeitos e erros de todos os tipos, apesar dos desequilíbrios nas linhas de produção.
Esta conveniência vem sempre a um preço elevado. Embora os efeitos das avarias sejam atenuados pelos inventários, o custo destas anomalias não o é. Pior ainda, o sentimento de segurança dado pelo stock induz um laxismo na exploração dos recursos que conduz sempre a um desvio dos custos de produção. Os stocks mascaram problemas reais de produção. Eles também são um poderoso inibidor do progresso.
Procurar reduzir permanentemente os níveis de inventário significa comprometer-se com um processo de melhoria contínua cujo único objectivo é eliminar os perigos que perturbam a produção e aumentar os custos de produção. Para um fornecedor, a regra fundamental é produzir apenas a quantidade de peças conformes que o cliente necessita, quando precisa delas e com um nível razoável de stock. Para o efeito, a aplicação do Kanban contribui para a realização deste objectivo.
Kanban, um termo japonês que significa "etiqueta", é um método de controlar o fluxo de materiais baseado no fluxo de informações trocadas entre um cliente e seu fornecedor. Permite:
O método Kanban permite descentralizar e simplificar a gestão da produção dentro do setor de produção. Não há mais necessidade de ordens de produção, o sistema visual KANBAN é autogeridoo graças à tomada de decisão direta no nível do operador. Tudo isto graças a uma tabela de rastreio visual do inventário. Uma razão é que esta tabela visual agrupa as etiquetas Kanban que estão à espera de produção. Por conseguinte, é colocada perto do fornecedor. Uma tabela de administração tem tantas colunas quanto existem referências. Cada coluna deve ser dimensionada de acordo com o número de cartões no loop. A escolha da mídia é determinada de acordo com as necessidades do usuário. A implementação de uma tabela visual de gestão Kanban fornece:
O funcionamento do KANBAN só pode ser fiável se algumas regras simples forem escrupulosamente respeitadas por todos os envolvidos na circulação de etiquetas. Em primeiro lugar, cada necessidadeé anexada a um cartão e o cliente libera o cartão KANBAN assim que ele trata essa necessidade a. Os porta-cartões contêm exatamente a quantidade de cartões indicadas no rótulo. Em seguida, o cliente devolve os ao fornecedor assim que são liberados. As folhas KANBAN livres devem ser incluídas na tabela de monitorização.
Para um consumo constante de produtos por parte do cliente, é comum colorir as áreas KANBAN para torná-las visuais. O início da produção é feito através da observação do gráfico de gestão. A sucessiva realização dos limiates determina a prioridade a fabricar. A tabela de gestão KANBAN, visível para todos, torna possível saber exatamente qual é o consumo do cliente e comprometer a tempo os recursos necessários para o seu fornecimento. Existem também métodos para calcular os seus limiares.
Zona verde (bom limite): corresponde ao tamanho mínimo do lote de lançamento. Quando os cartões Kanban estão nessa área, a produção não pode começar.
Zona laranja ou amarela (limite do limiar): Está localizada entre as zonas verde e vermelha. É uma zona "tampão" que absorve as flutuações da carga a jusante e as contingências do fornecedor. Também permite arbitrar prioridades entre as diferentes referências. Quando os crachás estão nesta área, é possível iniciar a fabricação.
Zona vermelha (limitede alerta): Quando a fila chega a essa zona, a fabricação deve ser iniciada com urgência porque é possível uma interrupção no fornecimento nas instalações do cliente. Na zona vermelha, o fornecedor deve contactar o seu cliente para o informar das dificuldades com que se depara. Esta zona de segurança permite absorver perigos e fortes flutuações de demanda.
Em alguns casos, é imperativo respeitar a regra FIFO, ou seja, em primeiro lugar (frescura dos produtos, expiração dos materiais, manutenção da qualidade). Em qualquer caso, é fortemente recomendado.
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