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Os 7 resíduos ou MUDAs do Sistema de Produção Toyota

MUDA, MURI, MURA, as 3 perdas do sistema TPS

A eliminação de resíduos é essencial para o bom funcionamento do LEAN. MUDA significa resíduos em japonês e há 7 deles. 7 MUDA são os mais conhecidos e mais exploráveis para reduzir os resíduos. Existem também outros tipos de resíduos, MURI e MURA definidos por Taïchi OHNO, criador do TPS, Toyota Production Systems. A eliminação do desperdício ajuda a otimizar os fluxos e processos da empresa e, assim, obter lucro.

  • MUDA: Desperdício

    Representa todos os resíduos, resíduos criados pela empresa, involuntariamente e susceptíveis de serem eliminados. Os MUDAs não proporcionam qualquer valor acrescentado. Estes são, portanto, os resíduos mais fáceis de identificar, rastrear e eliminar.

  • MURI: Excesso

    Muri é uma das 3 perdas e significa excesso. Está ligada a actividades de difícil execução para os operadores, nomeadamente devido ao equipamento e aos materiais da empresa. Também pode causar sobrecarga, em termos de trabalho, peso... Estas perdas são criadas através de actividades não razoáveis e das suas consequências, tais como acidentes de trabalho, problemas ergonómicos ou perturbações músculo-esqueléticas (MSDs).

  • MURA: Irregularidade

    As MURAs incluem irregularidades, variações na cadeia produtiva, no trabalho dos operadores. Representa o fato de fazer cortes, pausas, paradas de máquina porque estamos esperando por uma peça, um material, um operador... O ideal é criar um ritmo de trabalho, para ajudar isso, a Heijunka existe, é um método para nivelar a produção.

Presentation of the 7 wastes of the LEAN MUDA method

A eliminação de resíduos faz parte da filosofia da LEAN

1- RESÍDUOS RESULTANTES DA SOBREPRODUÇÃO

No Japão, em 1945, qualquer material ou recurso que não fosse devidamente alocado poderia levar ao armazenamento, ou seja, a receitas diferidas e reduzidas. O padrão ocorreu em menor escala em 1973, durante a crise do petróleo e nas décadas seguintes. Para não falar dos sistemas de quotas, impostos em alguns países europeus, que limitavam a capacidade de mercado dos fabricantes japoneses.

Maximizar as vendas era vender EXATAMENTE o que os diferentes clientes queriam. A generalização dessa idéia para o sistema de produção levará ao sistema Kanban. Embora a escassez do pós-guerra tenha diminuído, oferecer uma gama de modelos importantes e produzir apenas o que é pedido continua sendo essencial para evitar a geração de superprodução.

Todo um sistema de recolha de informação junto dos seus clientes permite à marca ajustar a sua produção "da forma mais precisa possível". A manutenção deste princípio é também uma forma de manter as margens de progresso nos mercados em retracção, uma vez que é fácil melhorar a produtividade através do aumento das quantidades produzidas, mas é difícil fazê-lo num contexto de diminuição dos volumes de produção.

Eliminar a sobreprodução significa prestar muita atenção ao planeamento, mas também concordar em não procurar a utilização plena dos recursos. Também pode envolver a perda de objetos armazenados, não mais encontrá-los em um contexto de emergência ou pressa. Isto significa uma perda de tempo, de energia e até de dinheiro se o produto não for reutilizável. Assim os 5S permitem dar ordem, organizar, arrumar a área de armazenamento, a área de produção, as equipes.

Este MUDA deve ser evitado tanto quanto possível, pois é o mais perigoso dos 7 resíduos do LEAN Manufacturing, pois não gera necessariamente todos os outros resíduos posteriormente.

2- RESÍDUOS DE TEMPOS DE ESPERA

Um recurso desocupado não é necessariamente um desperdício, porque o pleno emprego deve ser distinguido da activação de um recurso.

As partes pendentes são semelhantes às existências. A falta de ocupação pontual da mão-de-obra, resultante da falta de equilíbrio ou de perigos que afectem o fluxo de produção, é minimizada pela proximidade das subestações, podendo os operadores prestar-se assistência mútua.

Expectativas inaceitáveis são paradas devido a falhas no equipamento ou mudanças de série. Os primeiros são combatidos com a ajuda de manutenção produtiva total (TPM) para auto manutenção. Estes últimos são gradualmente eliminados utilizando os métodos de troca rápida de ferramentas, o SMED. Mas eles não são os únicos. Quando a sobreprodução é desperdiçada, se o produto armazenado na área de armazenamento não for encontrado, o tempo é desperdiçado. Para evitar buscas, é possível configurar o gerenciamento visual para identificar visualmente e rapidamente o que você está procurando, a fim de eliminar o tempo de espera.

3- RESÍDUOS CAUSADOS PELO TRANSPORTE

O transporte de uma peça de uma máquina para outra não lhe confere qualquer valor acrescentado. Dispor as várias máquinas em flow-shops, ou seja, em oficinas especializadas, é uma boa forma de reduzir a logística interna.

No flow-shop estão disponíveis todos os recursos necessários para realizar as diversas operações de tal forma que o fluxo de produção flua sem turbulência.

A oficina de trabalho ou oficina especializada agrupa recursos do mesmo tipo; oficina de torneamento, unidade de perfuração, oficina de fresagem, etc.

Realizar as diferentes operações na mesma peça requer transporte constante e espera entre as oficinas. É geralmente aceite por todos os fabricantes que a disponibilidade de recursos em oficinas especializadas leva a um verdadeiro pesadelo logístico. As peças vão em circuitos in''spaghetti dishes'' e permanecem uma boa parte do tempo à espera nos inter-stock.

Colocar os diferentes recursos muito próximos uns dos outros, reduzir as necessidades de transporte e proibir fisicamente os grandes entrepostos.

Como o transporte é identificado como um resíduo, após verificação de que não pode ser eliminado ou reduzido ainda mais, ele pode ser melhorado.

De que serve investir em tecnologias complexas que melhoram os resíduos?

Este tipo de nuances aplica-se às ligações automatizadas entre máquinas; se a mão-de-obra pode ser eliminada pela automação, é preferível fazê-lo, porque este equipamento acabará por deixar de custar nada, ao passo que os seres humanos exigem um investimento perpétuo.

Exemplo do transporte de peças na indústria eletrônica

Com exceção dos processos altamente automatizados, a tendência observada na indústria eletrônica japonesa é bastante significativa. Operações manuais herdadas da era da fabricação de máquinas de escritório pesadas e volumosas e televisores, linhas de transferência sofisticadas. A generalização destas linhas foi feita mesmo para peças pequenas e leves.

A extrema segmentação das tarefas resultantes da produção em massa reduz o tempo de ciclo por turno a um nível tal que o agarramento e reposicionamento de peças na linha se torna significativo em comparação com a própria operação.

Com o fim da produção em massa, a favor da mais ampla variedade de produtos, a busca da flexibilidade requer uma reformulação do sistema de produção. Gradualmente as linhas de transferência são abandonadas, bancadas de trabalho baratas são colocadas em "células", lado a lado, e as transferências são feitas de mão em mão, entre operadores. Os ganhos de espaço e eficiência são muitas vezes espectaculares e os custos de manutenção de linhas sofisticadas são eliminados.

4- RESÍDUOS DEVIDOS A EXISTÊNCIAS DESNECESSÁRIAS

A definição de existências deve ser entendida num sentido lato; as partes pendentes são existências, as partes em trânsito são existências, talvez em movimento, mas, mesmo assim, existências.

A distinção entre lote de transferência e lote de produção leva ao próprio princípio do fluxo just-in-time. É certamente a melhor maneira de revelar e destruir os stocks escondidos.

O espaço limitado disponível impede o armazenamento. A disposição dos vários recursos da flow-shop reduz consideravelmente as necessidades de transporte e permite pouco ou nenhum armazenamento. Idealmente, tentamos colocar os recursos em contato direto uns com os outros e tentamos trabalhar com lotes de transferência de tamanho 1.

Os sistemas de armazenamento automático têm as mesmas características que os meios transitórios; melhoram a operação de armazenamento, mas não a removem.

O objectivo é eliminar os resíduos devidos a existências desnecessárias, o que implica a existência de existências "úteis". Estes existem e são mesmo vitais, pelo que é absurdo procurar o stock zero.

5- RESÍDUOS EM PROCESSOS DE FABRICAÇÃO

É difícil acreditar que, nos processos de fabricação, pode haver usinagem desnecessária, operações desnecessárias.

No entanto, a rotina, a tradição da profissão, os desenvolvimentos tecnológicos deixam operações que o próprio produto não exige ou já não exige. Uma análise crítica de cada operação pode identificar este tipo de resíduo.

6- MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS

A noção de movimentos desnecessários é bem conhecida de todos. Os movimentos desnecessários mais óbvios são geralmente facilmente eliminados. Mais difíceis de rastrear são os maus hábitos que os artistas desenvolvem espontaneamente. Podem muito bem escapar à observação, quer porque estas acções param quando um observador chega, quer porque este último é enganado pela facilidade dos intérpretes. Por vezes, é surpreendente constatar a eficácia com que os operadores conseguem realizar gestos complicados e não naturais.

Em movimentos desnecessários, é necessário incluir idas e vindas desnecessárias, a ergonomia das estações, o layout das oficinas, o fornecimento... Tudo isso são caminhos a serem explorados.

7- RESÍDUOS DEVIDO A PEÇAS DEFEITUOSAS

A abundante literatura sobre a gestão da qualidade e a difusão do espírito de qualidade nas empresas tem sensibilizado para os custos da não qualidade.

Este custo excede o da peça defeituosa, seu reprocessamento ou substituição, pois com fluxos just-in-time, a incidência de spreads de não qualidade a jusante, atrasos, peças em falta, perda de oportunidade, etc. O importante é eliminar a causa da não qualidade, não tratar os sintomas.

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